Reflexiones de un psicoanalista sobre el mundo laboral, a partir de la clínica con pacientes y en organizaciones (*)

Sebastián Plut


Decía Camus en La peste que conocer una ciudad es conocer cómo se ama, cómo se trabaja y cómo se muere en ella, de manera que intentaré examinar –según mi propia experiencia- las vivencias que las personas tienen en sus trabajos. Dicho de otro modo, tomaré el trabajo como un analizador social privilegiado.
Comencemos, entonces, con algunos interrogantes:
¿A qué llamamos trabajo e inclusión social? ¿Es siempre el trabajo un modo o expresión de la inclusión social? Asimismo, ¿se puede, al mismo tiempo, desarrollar o generar competencias y salud mental? ¿Cómo se armonizan los objetivos económicos y las metas ligadas con la salud mental?

Sabemos que los objetivos del análisis apuntan a la capacidad de amar y trabajar, de gozar y de producir. Y no es necesario citar aquí la extensa bibliografía psicoanalítica sobre el amor o sobre el trabajo.
Cada uno de estos terrenos (amor y trabajo) tiene sus propias problemáticas, pero también detectamos diversos conflictos cuando ambos se superponen. Por ejemplo, en ocasiones la “lógica laboral” se traslada al terreno familiar, y de ello dan cuenta los familiares de algún pa-ciente sobreadaptado. A la inversa, también hallamos situaciones en las que la “lógica del amor” se impone en las empresas. En estos casos, los sujetos se ven llevados –con el argumen-to del amor- a sacrificarse por su empresa, y todos sabemos que muchos empresarios dicen que son una “gran familia”.
Recuerdo un paciente que llegó a sesión luego de una charla que en su trabajo les dio un con-sultor. Éste les hablaba de las actitudes hacia el trabajo y les propuso pensar en un sándwich de jamón y queso. Para que exista el sándwich –decía el consultor- la vaca sólo participa, mien-tras que el cerdo da su vida. No fue menor mi asombro cuando el paciente explicó que se trata de distintos grados de compromiso y que debemos aspirar a ser como el cerdo. ¿Será este un ejemplo que da validez al refrán que dice que “la culpa no es del chancho sino del que le da de comer”?
Entiendo que un trabajo es promotor de salud mental en tanto y en cuanto se den dos condi-ciones: que requiera de “trabajo psíquico” y de la cualidad de este trabajo psíquico (dejo de lado las variables ligadas con la retribución económica y las condiciones y medio ambiente de trabajo que también resultan fundamentales).
Si nos preguntamos qué es trabajo desde el punto de vista psíquico, la respuesta inicial aparece con la definición de pulsión: Freud decía que la pulsión es una exigencia de trabajo para lo psí-quico y también el motor del desarrollo.
¿De qué se trata, entonces, este “trabajo psíquico” que permite darle significatividad al trabajo que realizamos? Una primera respuesta, un tanto genérica, es que se trata de que el yo esta-blezca enlaces entre la pulsión y el mundo simbólico. Pero, en rigor, el procesamiento psíquico es más complejo.
Tomemos en cuenta la hipótesis del triple vasallaje del yo, es decir, sabemos que el yo tiene que procesar las exigencias del ello, del superyó y de la realidad. Si trasladamos esta hipótesis al ámbito organizacional o institucional podemos decir, entonces, que un conductor o un direc-tivo tiene que darle cabida a las aspiraciones o deseos de grupos e individuos de la propia or-ganización, a las tradiciones (valores, historias y liderazgos previos) y a la realidad intra y extra-institucional (por ejemplo, los recursos con los que cuenta la empresa).
En cada organización hay personas o grupos que representan a cada uno de estos sectores: mientras algunos, por ejemplo, dicen “queremos hacer tal proyecto”, otros podrán decirles “nunca lo hicimos así”, mientras que un tercero (habitualmente un “administrador”) les respon-de que “no tenemos presupuesto”. Entre estos grupos o personas se desarrollan diversas pug-nas y el conductor (o grupo dirigente) deberá ofrecer caminos para encontrar transacciones en las cuales cada sector tenga su lugar. El modo en que una organización específica (y en espe-cial el grupo conductor) dé cabida a esta triple fuente de exigencias (aspiraciones, tradiciones y realidad) contiene la clave para la generación y continuidad de proyectos.
Este conjunto de hipótesis nos permite plantear la siguiente fórmula: el grado de conflictividad de una organización es inversamente proporcional al grado de conciliación de las tres fuentes de exigencias.
No podré exponer aquí todo el marco conceptual psicoanalítico sobre el trabajo, pero sí afirma-ré que pensar la actividad laboral desde este enfoque supone considerar el valor del trabajo en la economía psíquica, la importancia de la actividad transformadora de la realidad y su función en las relaciones intersubjetivas.
Bajo estas premisas volvamos a la cuestión del amor y el trabajo: no será lo mismo, entonces, conciliar mis deseos con mis obligaciones, que tener la obligación de desear (o amar) mi traba-jo.
Paralelamente a los cambios económicos mundiales y a las transformaciones en la gestión del trabajo, ocurridos desde la década del ’70, comenzaron a desarrollarse los estudios sobre el burn out. Este síndrome tiene similitudes y diferencias con los cuadros de estrés. Sólo diré que si los estudios sobre estrés corresponden a los conflictos con la exigencia de obedecer (inheren-te a la organización de tipo taylorista-fordista), las investigaciones sobre burn out surgen como respuesta a la exigencia de amar el trabajo. Claro que, insisto, ello supone dos problemas: por un lado, requerir una corriente amorosa no necesaria para el trabajo (incluso perjudicial) y, por otro lado, que el “deber amar” conduce a una invisibilización de las órdenes. Como dice Dupuy, un ensayista francés, “nadie manda, pero todo el mundo obedece”.
En una empresa me muestran un libro que se llama: “Usted puede ser emprendedor”. Si bien el título parece una apelación a la potencialidad del sujeto, advierto que las personas sienten que “deben ser emprendedoras”.
Es decir, por un lado, se le impone al individuo que quiera ser como se le exige que debe ser; por otro lado, no veo con buenos ojos que en el trabajo se aluda a lo que las personas “son”. Creo que el mundo laboral debe acotarse a lo que las personas “hacen”. Recuerdo un paciente, alto ejecutivo de una multinacional, que mientras comentaba una actividad outdoor, decía: “estoy cansado de hablar de mí en el trabajo”. Otro problema ligado con esto, y que requiere una mayor disquisición teórica, es que las inducciones al “ser” convocan posicionamientos pro-pios de la identificación que llamamos “primaria”. Freud distinguió tres tipos de identificación, la primaria, la secundaria y la identificación por comunidad. La identificación primaria es propia del narcisismo, la secundaria es inherente a las vicisitudes libidinales propias de toda relación de objeto y la identificación por comunidad es la requerida en la constitución de los colectivos so-ciales e institucionales. Mientras la identificación primaria da lugar al “soy” y la secundaria al “tengo”, la identificación por comunidad permite darse un lugar como “miembro de” en tanto participo de un conjunto de lazos entre pares y en relación con un ideal.
Algo de esto queda expresado en la frase “vos sos del riñón”. El otro, pues, no es otro, sino sólo una parte indiferenciada de un organismo al que muchas veces se alude como “corpora-ción”.
Durante la época del “corralito” trabajé con los empleados de un banco y una de las frases que llamó mi atención, por su significación y por su insistencia, fue cuando muchos decían: “yo soy el banco”.
Dicha frase pone de manifiesto la complejidad de los fenómenos inherentes a la identificación y/o fusión de los empleados con la empresa. Uno de los empleados, gerente de una sucursal, corralito mediante agregó: “yo antes decía ‘soy el banco’, ahora digo que soy el gerente de la sucursal”.
No encuentro razones para suponer que es bueno o mejor que alguien deba “ser” la empresa; sí advierto que suele ser perjudicial, por lo que contiene de exigencia sacrificial, de pérdida de la singularidad, y por sostener que la organización será, en definitiva, el soporte identitario por excelencia. Algo similar suelo pensar cuando escucho la incitación a “ponerse la camiseta”.
Tal como lo revela la frase del gerente, y por lo que he visto en numerosos pacientes, dicha identificación primaria, requiere de un mecanismo de defensa patógeno –la desmentida- que a su vez está, casi invariablemente, condenado al fracaso.
Era notable también que así como muchos decían “soy el banco”, ninguno decía “soy bancario”, lo que me llevó a conjeturar que la frase utilizada sirve para desmentir la diferencia entre “ban-quero” y “bancario”.
Cuando la desmentida fracasa, y lo hace ruidosamente, se da otro de los fenómenos propios del burn out, a saber, la pérdida de una convicción. Es decir, el sujeto ya no puede seguir creyendo en lo que creía, aunque probablemente el origen del problema no es la caída de una creencia sino el proceso por el cual se construyó esa convicción. Cuando el gerente afirma que ahora es el gerente de la sucursal, si bien recupera el criterio de realidad, la frase va acompañada de un estado de tristeza y hostilidad por la identificación y convicción perdidas.
Desde esta perspectiva podemos preguntarnos por qué razones las empresas, de modo tan frecuente, se proponen motivar a los empleados. Si tales empresas ofrecen trabajos modernos, con modos de gestión sofisticados y condiciones tan atractivas ¿por qué es necesario motivar “crónicamente” a los empleados? Para este interrogante hallamos tres respuestas no excluyen-tes: porque el placer de tales trabajos es sólo una suerte de glamour superficial y vacío; porque el tipo e intensidad de exigencias diarias calcinan cualquier deseo; porque los cursos o progra-mas más que “motivar”, apuntan a (y encubren) un deber ser.
El mismo gerente de la multinacional que decía estar cansado de tener que hablar de sí mismo en el trabajo, en otra ocasión se refirió a una encuesta de evaluación de desempeño. En esa encuesta había una pregunta que se reiteraba todos los años: “¿En qué puedo ser mejor el año próximo?”. El paciente, en sesión, respondía: “estoy cansado de tener que ser mejor todos los años”.
Hace ya más de 50 años, en un programa radial, Groucho Marx, haciendo de jefe, le dice a su empleado: “no se olvide que el cliente siempre tiene la razón”. Su empleado, entonces, le pre-gunta: “¿eso quiere decir que yo siempre me tengo que equivocar?”.

Freud decía que el trabajo inserta al individuo de forma segura en la realidad y de allí podemos derivar la idea del trabajo como determinante de la inclusión social. Sin embargo, nos pregun-tamos si el mero hecho de tener un trabajo supone per se la inclusión social.
No hay duda, si el contexto es el de altos niveles de desempleo, que la posesión de un trabajo significará un factor central para la inclusión. En todo caso, diré que hay diversos grados de inclusión y pensemos si el mundo laboral actual, en particular el trabajo en las empresas, per-mite y favorece el desarrollo de vínculos intersubjetivos significativos.
Para decirlo de otro modo, podemos distinguir la inclusión social de la inclusión en un “colectivo social”, siendo el colectivo sólo una de las formas posibles de lo social. Esto es, si una organiza-ción promueve la rivalidad, la envidia, la desconfianza, la competencia desenfrenada, afirmaré que, en tales ocasiones, el sujeto padece una inserción social carente de pertenencia a un co-lectivo. El trabajo, entonces, es condición necesaria pero no suficiente para la inclusión social.
Veamos el siguiente ejemplo: en un laboratorio los visitadores médicos (hoy llamados agentes de propaganda médica) están divididos en grupos porque dicen que eso favorece el trabajo en equipo. Cada uno de estos grupos (constituidos por unas 10 personas) tiene como objetivo vender 7.000 unidades por mes y sólo llegando a esa cifra cobrarán el “premio” por rendimien-to. Otra cláusula indica que si alguien vendiera menos de 500 unidades, esa persona no cobrará el premio, aun cuando grupalmente lleguen a las 7.000 unidades vendidas.
¿Qué significa esto? Si yo vendo poco, puedo perjudicar al grupo pues quizás no aporte lo ne-cesario para llegar al objetivo. Al mismo tiempo, si el resto del equipo, a pesar de mis bajas ventas, logra sumar 7.000 unidades, yo no cobraré el premio.
En síntesis: a) en primer lugar, dudosamente podamos reconocer que, en los hechos, haya algo parecido al “trabajo en equipo”; b) por otro lado, el cálculo de ventas y premios muestra que el “perjuicio recíproco” es eficaz, pero no es eficaz la “cooperación”. Si alguien vende poco perju-dica al resto, pero si algunos venden mucho ello no ayuda a los que venden poco.

Para finalizar quisiera referirme a cierto discurso del management. En muchas compañías los gerentes no se llaman gerentes sino “líderes”. Si bien la bibliografía empresarial suele aludir a la personalidad del líder y a la función de éste en la conducción de equipos, en los hechos he ob-servado que, finalmente, el término “líder” no designa tanto un conjunto de atributos valiosos de la persona sino sólo un cargo formal (tal como pueden ser las denominaciones “jefe”, “ge-rente”, “coordinador”, “supervisor”). Es decir, la realidad nos muestra que muchas veces se va produciendo una reducción progresiva de la carga valorativa del término. El problema, pues, no es únicamente que “líder” signifique otra cosa, sino que el término ha perdido su relación con los hechos concretos. Esto es, se “dice” una cosa pero se “hace” otra, tal como previamente aludí al proceso que conduce a creer lo no creíble.
En esta línea podemos identificar un tipo particular de retórica hegemónica en las empresas modernas y que denomino discurso inconsistente del management.
El discurso inconsistente es un discurso vacío, que no representa a quien lo profiere y carece de significatividad. Este tipo de discurso se caracteriza por una dócil adecuación y adaptación del sujeto a lo que considera los intereses o requerimientos del interlocutor del cual depende. Ma-leabilidad, ficción y falta de significatividad son rasgos sobresalientes de este tipo de discurso.
Las características de esta retórica en las organizaciones quedan claramente representadas en otra frase que nos aporta Dupuy: “nadie cree en ello, pero todo el mundo hace como si creye-ra”.
En suma, por un lado, tenemos el componente pragmático encubierto, a menudo con el disfraz de una apelación al amor y a la entrega (a través de lo cual el sujeto va renunciando progresiva y silenciosamente a sus deseos y aspiraciones) y, por otro lado, un discurso inconsistente, no creíble (que puede presentarse bajo la fachada de expresiones ambiciosas y deslumbrantes).
Por ello, creo que es importante y necesario identificar las ocasiones en las que la apelación a la potencialidad del sujeto, el estímulo para la motivación y las estrategias para desarrollar un sentimiento de pertenencia, no cumplen con su objetivo sino que van promoviendo un progre-sivo estado de desvitalización y frustración.

(*) Trabajo presentado en el Simposio “Trabajo e inclusión social: estrategias para la generación de compe-tencias y de salud mental”, del XI Congreso Metropolitano de Psicología (APBA).